Разработка рыночной стратегии предприятия

Тема: «Разработка рыночной стратегии предприятия»
План
Введение
1.Современные маркетинговые стратегии
2.Массовый и дифференцированный маркетинг
3.Современные конкурентные стратегии. Матрица И. Ансоффа
4.Диверсификация. Фирменная стратегия
Заключение
Использованная литература

Введение
Прежде, чем приступить к рассмотрению темы нашей курсовой работы, необходимо определить, что представляет собой рыночная стратегия.
В самом кратком приближении, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». При этом особо выделяется роль инвести­ций. В данном случае, инвестиции – затраты, осуществляемые в определен­ный период (или постоянно) с целью получения отдачи в четко очерченном будущем периоде. Классически разли­чают следующие основные направления инвестиций: в фи­зические активы, на НИОКР, в маркетинговые комму­никации. Однако достижение успеха на рынке для лю­бой крупной компании возможно лишь при условии осуществления взаимосвязанных инвестиций в трех направ­лениях:
- создание крупного производства;
- создание общенациональной (а затем и интернацио­нальной) сбытовой и маркетинговой сети;
- создание дееспособного управленческого аппарата.
Определение стратегии дополняется требованием эко­номичности для принимаемых курсов действий: страте­гическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемле­мого уровня риска.
В конечном итоге формирование стра­тегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: «Какие направления хозяйственной деятельности необхо­димо развивать? Каковы потребности в капиталовложе­ниях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?»




1.Современные маркетинговые стратегии
Дав определение, выделим отличительные особеннос­ти стратегии:
1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по кото­рым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2.Сформулированная стратегия должна быть исполь­зована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участ­ках или возможностях, во-вторых, отбросить все осталь­ные возможности как несовместимые со стратегией.
3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4.В ходе формулирования стратегий нельзя предви­деть все возможности, которые откроются при составле­нии проекта конкретных мероприятий. Поэтому прихо­дится пользоваться сильно обобщенной, неполной и не­точной информацией о различных альтернативах.
5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первона­чальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования – выработ­ка набора стратегий, начиная от базовой стратегии пред­приятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мыш­лении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая орга­низация может иметь одну стратегию, а сложная – не­сколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позво­ляет определить следующие этапы составления стратеги­ческого плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР,
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схе­ме составления стратегического плана предприятия яв­ляется документ, называемый «Стратегический план пред­приятия» и имеющий обычно следующие разделы:
1.Цели и задачи предприятия.
2.Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3.Стратегия предприятия (базовая стратегия, основ­ные стратегические альтернативы).
4.Функциональные стратегии.
5.Наиболее значимые проекты.
6.Описание внешних операций.
7.Капиталовложения и ресурсное распределение
8.Планирование неожиданностей.
Приложения: расчеты, справки, другая деловая доку­ментация, в том числе:
а) объем годовых продаж по группам продуктов,
б) годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям,
г) изменения в наборе продуктов и доля рынка,
д) программа ежегодных капитальных затрат,
е) годовые денежные потоки,
ж) баланс на конец последнего года плана,
з) политика поглощений и приобретений.
Формирование стратегии маркетинга сферы услуг яв­ляется более сложной задачей в сравнении со стратегией маркетинга товара. Это обусловлено свойствами услуги: неосязаемости, невозможности создания запасов, непостоянства качества, неотделимости, недолговечности, ог­раниченности доступа по времени, отсутствия владения услугой. Это требует уделять первоочередное внимание эф­фективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивысшую ценность во время предоставления услуги.
Поэтому маркетинг услуг требует проведения как внут­реннего, так и двухстороннего маркетинга. Внутренний маркетинг означает, что организация сферы услуг долж­на обращать особое внимание на качество работы персо­нала. Она должна эффективно обучать служащих, рабо­тающих с клиентами, а также готовить весь обслуживаю­щий персонал к работе в команде и к обеспечению удов­летворения потребителя. Двухсторонний маркетинг орга­низации сферы услуг, предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от каче­ства взаимодействия покупателя с продавцом.
Комплексная реализация перечисленных составляющих позволяет повысить качество услуги, которое восприни­мается на основе реализации следующих критериев: сте­пени доступности услуги, репутации компании, знания клиентов, надежности услуги, безопасности услуги, ком­петенции персонала, уровня коммуникации, реакции со­трудников, обходительности, увязки услуги с осязаемы­ми факторами (внешним видом офиса, сотрудников с пре­доставляемыми услугами).
Расскажем о стратегиях маркетинга, реализуемых отечественными пред­приятиями. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели – стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в заплани­рованных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии страте­гии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии – к его стра­тегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает воз­можность делегирования тактических решений среднему ру­ководящему звену и работникам на местах.
На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели – стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибы­ли и развитие предприятия, стратегиями – сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теря­ют свой направляющий и стабилизирующий эффект, по­зволяют любое творчество персонала, оправдывают лю­бые затраты, способствуют распылению сил и средств.
Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении соб­ственных возможностей предприятия – ограничении воз­можностей в результате разделения предприятия (для со­временного российского рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей), расширении возможностей в ре­зультате появления дополнительных источников финан­сирования. Также характерно для российских предприя­тий принятие решения о разработке стратегий при суще­ствовании размытого комплекса, когда финансовая ситу­ация длительное время ухудшается (иногда – годы) и пред­приятие, приносившее ранее прибыль, становится убыточ­ным. (В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию орг­структуры, кадровый подбор, обучение персонала; но если стратегия не определена – раньше или позже принимает­ся решение о ее разработке.)
Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:
1.Интенсивный рост – глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существую­щих рынках).
2.Интеграционный рост – регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), гори­зонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурен­тов).
3.Диверсификационный рост – концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по нала­женным сбытовым каналам), горизонтальная диверсифи­кация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсифи­кация (внедрение новых товаров на новых рынках).
В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедре­ния на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой боль­шинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка в первую очередь факто­ров управления, сбыта и маркетинга на предприятии, по­требностей потребителей и посредников, поведения кон­курентов.
Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства. В оценке рыночных условий наиболее важны запросы потребителей. Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок и т.п. Для разработки стратегий наиболее важны потенци­ал исследовательской службы маркетинга и сбыта, запро­сы потребителей, емкость и платежеспособность рынка.
Регрессивная интеграция чаще выражается не в по­купке готовых фирм – поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятием, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой служ­бы. Необходимо оценить емкость и платежеспособность рынка, потребности посредников. Из факторов макросре­ды наиболее важны технологические и экологические.
Прогрессивная интеграция практически не применя­ется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбы­товые сети активно формируются предприятиями-произ­водителями и иногда – оптовыми торговцами. Для при­нятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, ем­кость и платежеспособность рынка, запросы потребите­лей и поведение конкурентов.
Горизонтальная интеграция не применяется на рос­сийском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий-конкурентов просто нецелесообразна, так как они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе (3-5 лет) такая целесообразность может возникнуть. Основные факторы, существенные для такой стратегии, финансовый, уп­равленческий и маркетинговый потенциал предприятия.
Концентрическая диверсификация применяется предпри­ятиями достаточно часто. Такая стратегия требует нала­женного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки запросов потребителей и посредников.
Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.
Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия с нуля, применяется российски­ми предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто являются значительное накопление капитала в со­четании с нецелесообразностью его применения в основ­ном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка и представления руководства о рыночных возможностях в не связанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств яв­ляются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной дивер­сификации требует тщательной проработки всех рыноч­ных факторов, финансов и управления предприятием.
Зарубежные исследования показывают следующую ве­роятность успеха различных стратегий (в %): старый про­дукт на старом рынке – 50; новый продукт на старом рынке – 33; старый продукт на новом рынке – 20; новый про­дукт на новом рынке – 5%.
Расходы оцениваются следующим образом: обработка рынка – базис, развитие продукта – 8-кратный расход; развитие рынка – 4-кратный расход; диверсификация – 12- и 16-кратный расходы.
В практике маркетинга аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами как ориен­тировочные. При самостоятельной разработке стратегий предприя­тием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на ос­нове интуитивных представлений руководства без пере­проверки исходных допущений экономят время на разра­ботку, но могут привести к значительным тратам на бес­перспективное дело.
Основные характеристики целей:
Конфликтность целей – связь между целями тако­ва, что достижение одной цели затрудняет достижение дру­гой. И конфликтной парой являются, например, дости­жение максимальной прибыли «сегодня» и достижение максимальной доли рынка «завтра».
Комплементарность – достижение одной цели облег­чает достижение другой. Например, превращение пред­приятия в «фирму качества» способствует достижению максимальной доли рынка.
Индифферентность – цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого ассортимента».
Иерархия целей: подчинение одних целей другим. На­пример, цель «определенная доля рынка» подчинена цели «определенная рентабельность предприятия».
В рамках маркетингового подхода для разработки стра­тегий оценить процесс управления фирмой по следующим параметрам:
Скорость принятия важных решений.
Обоснованность принятия важных решений.
Возможность делегирования полномочий.
Система поощрений и наказаний. Она непосредственно связана с контролем исполнения, может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.
Проходимость информации «вниз».
Проходимость информации «вверх».
Кадровая политика.
Качество планирования деятельности фирмы.
Лидерство.

2.Массовый и дифференцированный маркетинг
В маркетинге, как и в любой другой сфере экономики очень важно определить время, место и количество необ­ходимых сил для реализации целей. В конечном счете, к решению этой проблемы вполне применимы известные принципы Наполеона: «Концентрация сил в нужном мес­те и в нужное время». В теории маркетинга «концентра­ция сил» – концентрация различных средств маркетин­га; «в нужном месте» – это тщательный отбор целевого сегмента рынка; «в нужное время» – это расчет своих усилий для достижения поставленных задач.
Основой выбора той или иной цели маркетинга явля­ется принцип дифференциальных преимуществ. Он оз­начает возможность и способность фирмы предложить кли­енту то, что он хочет и чего не может купить в другом месте. Свойства продукта (товара) – в широком смысле – должны быть трудно поддающимися имитации для конкурентов. Например, таким отличительным свойством может быть высокое качество вашего товара или особо быстрые сроки изготовления и доставки, обусловленные приближенностью к потребителю, или возможность учета при производстве изделия разнообразных пожеланий за­казчика. Это может быть и очень низкая цена, которую вы предлагаете в связи с наличием у вас особой техноло­гии производства изделия.
Сохранение дифференциальных преимуществ требует значительных усилий. В западных фирмах этим обычно занимается менеджер по маркетингу. От него требуется непрерывный анализ деятельности конкурентов и селек­ция (поиск) новых целей маркетинга. Например, преиму­ществом вашего товара по сравнению с другими являлось обеспечение гарантийного обслуживания. Ваши конкурен­ты увеличили срок гарантийной работы своих изделий.
Этому должен был предшествовать упреждающий шаг с вашей стороны, например, увеличение срока гарантии и одновременно улучшение внешнего вида, или уменьше­ние габаритов, или что-либо еще. Было время, когда про­изводство цветных телевизоров в нашей стране было дос­таточным для удовлетворения спроса, но качество их было невысоким – они часто ломались. Это ставило их в невы­годное положение по отношению к надежно работающим черно-белым телевизорам. Придуманное и внедренное або­нементное обслуживание цветных телевизоров вновь при­влекло к ним внимание потребителей. Так были сохране­ны дифференциальные преимущества у цветных телеви­зоров. Конечно, в современных условиях их огромного дефицита эта иллюстрация является для нас скорее до­садным напоминанием о том, чего уже нет.
Вернемся к теории. Различают массовый (недифферен­цированный) маркетинг и дифференцированный. Разли­чие этих типов маркетинга определяется различием пред­ставлений о рынке, на котором работает фирма. Недифференцированный (массовый) маркетинг приме­няется в тех случаях, когда не выделяются сегменты рын­ка, и он рассматривается как однородный, недифферен­цированный. При этом фирма выходит на рынок с одним товаром и ставит перед собой задачу привлечь к товару как можно большее количество покупателей с помощью стандартного, унифицированного комплекса маркетинга. Она игнорирует существование на рынке специфических сегментов со специфическими потребностями и запросами.
Дифференцированный маркетинг находит применение при моделировании фирмой своего товара в совокупности с используемым ею комплексом мероприятий по продви­жению его на рынок так, чтобы привлечь внимание ряда определенных сегментов рынка. Дифференцированный маркетинг – достаточно емкая категория, в которую входят отдельные его разновидности:
- групповой маркетинг – стратегия маркетин­га, ориентированная на сегментированный рынок;
- индивидуальный маркетинг – производство (продажа) продукции на «заказ»;
- концентрированный маркетинг. Последний опира­ется на такую стратегию маркетинга, при которой фир­мой выделяются один или большее количество сегментов рынка для их охвата на основе разработанной системы мероприятий. Остальные сегменты рынка на данный пе­риод времени фирмой упускаются из поля зрения.

3.Современные конкурентные стратегии.
Матрица И. Ансоффа
Любая экономическая стратегия синтезирует теорети­ческие и практические вопросы функционирования фир­мы на рынке на основе складывающихся закономернос­тей. М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет диффе­ренциации, за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реа­лизуемого конкурентного преимущества (по издержкам или качеству товара). Л.Г. Раменский (1935г.) указал на четыре основных типа стратегии конкурентной борь­бы. Они включали в себя: силовую стратегию – для крупного, стандартного производства, нишевую стратегию – для фирм с узкой специализаци­ей, приспособленческую стратегию – для местного, локального бизнеса, «пионерскую стратегию» – характер­ную созданием новых или преобразованием старых сег­ментов рынка. Все это вращается вокруг стандартного и специализированного бизнеса и формирует поле страте­гий.
Общие требования, предъявляемые к стратегии мар­кетинга, можно свести к следующим:
1.Реализм в оценке рынка и своих возможностей.
2.Альтернативность выбора действий (увеличение – снижение цен на товары, на рекламу; количество продав­цов, то есть действия в совокупности по различным ви­дам деятельности).
3.Четкость, ясность, понятность поставленной цели.
4.Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).
5.Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей - кратко-, средне - и долго­срочные.
Современные реалии рынка сформировали несколько стратегий маркетинга.
Силовая стратегия характерна для фирм, действую­щих в сфере крупного, стандартного производства това­ров и (или) услуг. Фундаментальный источник силы при­держивающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создавае­мые широкомасштабными научными исследованиями, раз­витой сбытовой сетью и крупными рекламными компани­ями.
Для этой стратегии характерна опора на сформирован­ный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурен­тов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевиз­ной и добротностью (средний уровень качества) своих из­делий. Причем забота о покупателе – не благотворитель­ность со стороны фирм-гигантов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста, она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает. Силовая стратегия характер­на для фирм, действующих в сфере крупного, стандартно­го производства товаров и (или) услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить бо­лее эффективно и с меньшими издержками, чем изготов­ление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создаваемые широкомасштабными науч­ными исследованиями, развитой сбытовой сетью и круп­ными рекламными компаниями.
В условиях становления рынка и трансформации оте­чественной экономики такие предприятия – компании-гиганты – подвергаются резким нападкам, где их часто рассматривают как монополистов, уду­шающих экономику и мешающих ее реформированию. Оп­ределенная доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усили­лось во всем мире, а отечественные гиганты промышлен­ности пока не адаптировались к рыночным условиям.
Однако, несмотря на серьезные недостатки, они не­заменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свиде­тельствует стабильность корпоративной элиты мира. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм и, как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесня­ются другими, важно посмотреть, кто является их удачливы­ми соперниками. Практически всегда это фирмы того же типа.
Нишевая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становят­ся в той или иной мере незаменимыми для соответствую­щей группы клиентов. Такая компания старается не рас­пыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, и завоевывает максимальную долю маленького рыночно­го сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококаче­ственные товары она адресует тем, кого не устраивает стан­дартная продукция.
Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению неболь­ших по объему (а нередко и кратковременных) нужд кон­кретного клиента. Как считают специалисты научно-исследовательского института фирмы «Мицубиси», од­ним из удивительных следствий сокращения продолжи­тельности жизненного цикла товаров стало стремление фирм рассчитывать, не как много, а сколь мало товаров они могут выпустить. Они не хотят затовариться излиш­ками. Отсюда главное в приспособленческой стратегии – фирмы - победители на рынке делают на практике то, что мы желаем видеть и иметь, и зачастую делаем, но на словах.
«Пионерская» стратегия конкурентной борьбы связа­на с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершен­ствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революци­онных решений.
Разработка стратегии маркетинга – программно-целе­вой подход к деятельности предприятия. Если такой стра­тегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:
- стратегия сегментации – углубление степени насы­щения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;
- стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диффе­ренциацию товаров, но и распространение предпринима­тельской деятельности на совершенно новые и не связан­ные с основными видами деятельности фирмы области;
стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.
Базовая маркетинговая стратегия – долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. Этот план не расписан детально, так как слиш­ком часто подробно расписанные стратегические планы опровергались неожиданными поворотами событий во внеш­ней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неиз­менным. Она должна регулярно корректироваться и уточ­няться в зависимости от изменений, происходящих на рын­ке, и результатов деятельности предприятия.
Фирма меняет стратегию, если:
- в течение достаточно длительного времени она не обес­печивает достижение удовлетворительных показателей;
- фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;
- изменились другие внешние факторы для деятельно­сти фирмы;
- открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы:
- изменились или возникли новые предпочтения поку­пателей или наметились тенденции к возможным измене­ниям в этой области;
- поставленные в стратегии задачи уже решены и вы­полнены.
В рамках общей стратегии разрабатываются более кон­кретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие страте­гические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя:
- территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
- освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
- степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
- способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
- отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
- использование комплекса маркетинга (товарная, це­новая, сбытовая, коммуникационная стратегии);
- отношение к темпам роста (быстрый рост, умерен­ные темпы, сокращение производства).
Некоторые возможные маркетинговые стратегии рас­смотрим более подробно. Для этого используем наработан­ные теорией и практикой маркетинга модели, применяе­мые для стратегического маркетингового планирования. Разработан ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетин­гового планирования. В рамках этих моделей фирма мо­жет оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределя­ются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Воз­можность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств. В теории и практике маркетинга важное место занимает матрица «товар – рынок» (модель И. Ансоффа – американского ученого русского происхождения).
Модель предназначена для разработки стратегий в за­висимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развити­ем предприятия. Это означает, что цели предприятия не­достижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, иди искать новые стратеги­ческие пути.
Матрица «товар – рынок» образует четыре поля, ха­рактеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов – развития и обновления рынка и товара:
1) фирма выступает на существующем рынке с суще­ствующим (старым) товаром;
2) фирма выступает на существующем рынке, но с но­вым товаром;
3) фирма выступает на новом рынке, но с существую­щим товаром;
4) фирма выступает на новом рынке с новым товаром.
Матрица позволяет выработать следующие основные стратегические рекомендации.
Стратегия глубокого проникновения на рынок реко­мендуется, когда фирма работает с уже достаточно извест­ным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дист­рибьюторов, в совершенствовании каналов товародвиже­ния, создании вертикальной маркетинговой системы (объе­динении производителя, оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воз­действия на потребителя. Фирма может попытаться уве­личить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.
Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рын­ке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у по­требителей, и возникающее у них желание заменить ста­рый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает допол­нительный рост спроса. Однако необходимы поддержива­ющие маркетинговые мероприятия, в частности, актив­ная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например, организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и про­дажи.
При всей своей привлекательности у данной страте­гии есть и подводные камни: можно до бесконечности переделывать мышеловку, довести ее до совершенства, выпустив, например, электрическую мышеловку с элек­тронной приманкой и сенсорным управлением, но в кон­курентной борьбе выиграет производитель дешевого де­зодоранта против мышей. Необходимо всегда помнить: потребитель покупает не товар, а удовлетворение пот­ребности, то есть не мышеловку и дезодорант, а сред­ство против мышей.
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на ста­рый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли. Например, фирма, реализующая микрокалькуляторы, может воспользовать­ся тем, что инфляция очень усложняет процесс денежных расчетов продавцов в магазинах и на базарах с покупате­лями. Возникает новая, ранее не существовавшая, группа потенциальных покупателей. Безусловно, здесь требуется интенсивная коммуникационная работа.
Развитие рынка необходимо понимать достаточно ши­роко. Один из наиболее шумных успехов в маркетинге за всю историю США был предопределен следующим про­стым обстоятельством: предприниматель взял самый обычный товар и разработал совершенно новый способ, при помощи которого покупатели смогли бы его приобретать. Г. Шерман, основатель «Клуба книги месяца», взял кни­ги, которые продаются в любом книжном магазине, и сде­лал их доступными потребителям по подписке, доставляя каждый месяц по почте книги на дом. Таким образом, был создан новый рынок (книги почтой) для известного традиционного товара (книги).
Новый товар создает новый рынок – аксиома рыноч­ной экономики. Однако часто фирма не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсифика­ции. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов това­ров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вло­жения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значитель­но снижает коммерческий риск («не все яйца в одной кор­зине»). Главная же опасность диверсификации – распы­ление сил.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ре­сурсы, но не желает испытывать риска, оно может ис­пользовать стратегию разработки товара. Если же ресур­сов недостаточно, можно избрать стратегию развития рын­ка.
Достоинства матрицы «товар – рынок»:
- наглядное представление сложных явлений, проис­ходящих на рынке;
- простота использования.
Недостатки матрицы «товар – рынок»:
- односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке;
- ограничение на две, хотя и важнейшие характерис­тики (товар и рынок) проблематично, если другие факто­ры (например, технология) имеют существенное значение для успеха.


4.Диверсификация. Фирменная стратегия
Диверсификация – стратегия маркетинга, при кото­рой создаются множества новых разновидностей продук­та (или видов деятельности фирмы) и которыми заполня­ются реальные рыночные ниши. В практике маркетинга нашли широкое применение следующие разновидности диверсификации: концентричес­кая, горизонтальная и многоотраслевая (конгломератная).
При горизонтальной диверсификации предприятие пытается расширить ассортимент за счет новых товаров-аналогов, которые могут вызвать интерес у его традици­онных потребителей; например, вы производили гусенич­ные трактора, теперь предлагаете потребителю колесные трактора.
Концентрическая диверсификация означает, что вы рас­ширяете ассортимент своих товаров (или услуг) за счет новых, которые в совокупности с уже существующим то­варным ассортиментом приводят к умножению достигае­мого эффекта. В деловой практике такое явление получи­ло название синергизма – превышение совокупного ре­зультата над суммой отдельных эффектов. Например, фор­мирование наборов косметики, очень распространенная в недавнем прошлом система распространения дефицитной литературы с «довеском» – книгами, не пользующимися спросом. Примером концентрической диверсификации яв­ляется также предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей сложной техники.
Многоотраслевая диверсификация означает попытки фирмы расширить ассортимент товаров для потенциаль­ных покупателей, ориентируясь на их перспективные по­требности.
Фирменная стратегия (стратегия фирмы на рынке) – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечива­ющая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочис­ленных альтернатив и направить производственно-хозяй­ственную деятельность по избранному пути.
Стратегическое управление предполагает, что фирма оп­ределяет свои ключевые позиции на перспективу в зависи­мости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:
1) Продуктово-рыночная. Определяет виды конкрет­ной продукции и технологии, которые фирма будет разра­батывать; сферы и методы сбыта; способы повышения уров­ня конкурентоспособности продукции.
2) Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельно­сти фирмы к рыночным условиям с учетом позиции това­ра на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.
3) Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализация и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4) Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельно­сти и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой про­дукции за счет новых отраслей и прекращение тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.
5) Нововведений (инновационная политика). Предполагает объеди­нение целей технической политики и политики капиталов­ложений, направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определен­ных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематичес­ким поискам новых технологических возможностей.
6) Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фир­мы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполне­ния планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
7) Развития. Реализация целей обеспечения устойчи­вых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и «дочек», стратегию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной ин­теграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, расшире­ние зарубежных капвложений.
8) Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техничес­кими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые от­расли хозяйства, транснационализации капитала.
9) Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
10) Ориентации на расширение экспортной деятель­ности. Предусматривает разработку мер, способных обес­печить целесообразность развития экспорта, снижать воз­можные риски и оценить выгоды.
11) Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности создание производства за рубе­жом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, загранич­ное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспек­тив развития фирмы в различных видах деятельности, ус­тановления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
Заключение
И в заключение нашей работы расскажем об управлении риском в реализации рыночной стратегии предприятия.
Любая рыночная деятельность сопряжена с риском. В маркетинге вполне справедлив принцип: кто не риску­ет, тот не выигрывает. Однако риск в маркетинге – это вероятность потерпеть коммерческое поражение на рын­ке или не достичь намеченных стратегических целей, по­нести в результате этого экономический и финансовый ущерб, потерять часть ресурсов и т.п. Открытие коммер­ческого дела, вывод нового товара на рынок, действия по продвижению товара, конкурентная борьба и т.п. связа­ны с определенным риском. Риск можно считать непре­менным компонентом рыночной деятельности по прода­же и покупке товаров. Он заключается в опасности поне­сти потери или не достичь намеченных целей.
Товар, раз­работанный фирмой и выведенный ею на рынок, может не получить признания потребителей, под действием случайных, непредсказуемых факторов может изменить­ся к худшему рыночная ситуация, конкурент нанесет нео­жиданный и ощутимый удар, начнется забастовка, будет принято неблагоприятное для данного бизнеса политичес­кое решение и т. д. Это означает, что риск – явление слож­ное, неразрывно связанное с конъюнктурой рынка, соци­ально-политической обстановкой и даже психологией покупателей и продавцов.
Процесс управления рисками предусматривает соблю­дение определенного набора правил управления рисками. К ним относятся следующие:
1.Нельзя рисковать больше, чем позволяет собствен­ный капитал, то есть должен быть подсчитан возможный убыток, который необходимо сопоставить с капиталом.
2.Готовность рисковать заставляет выделять капитал, которым можно рискнуть в расчете на быструю окупае­мость вложенных средств, так называемый венчурный капитал.
3.Надо думать о последствиях риска.
4.Нельзя рисковать многим ради малого.
5.Решение рискнуть принимается лишь при отсутствии сомнений, а при их наличии благоразумнее уклониться от рискованных действий.
6.Необходимо определить (спрогнозировать) зоны рис­ка, просчитать различные варианты решений, которые могут быть использованы как альтернатива принятому.
7.Нужно обеспечить осторожность и осмотрительность при принятии решений, влекущих за собой создание рис­кованных ситуаций.
8. Следует проявлять решительность и упорство в со­четании с гибкостью при проведении решений в жизнь.
Использованная литература
1.Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989
2.Голубков Е.П. Основы маркетинга. М., ДиС, 2000
3.Диксон П.Р. Управление маркетингом. М., БИНОМ, 2001
4.Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., Дело, 2006
5.Капустина Н.Е. Терия и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1991
6.Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Прогресс, 1989
7.Кретов И. Маркетинг на предприятии. М., Статинформ, 1994
8.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., Прогресс, 1986
9.Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону, Феникс, 2002
10.Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. М., ЮНИТИ, 2005